Strukturelle Konflikte als Weg zu Produktivitätssteigerungen

In den Beispielen aus der Praxis wurden strukturelle Konflikte offen gelegt und mit den Beteiligten gemeinsam gelöst. Die Lösung der Konflikte führte jeweils zu erheblichen Produktivitätssteigerungen.

(1) Industriebetrieb

Strukturelle Konflikte in den Entwicklungsbereichen eines Herstellers von IT-Brandmeldeanlagen gefährdeten den Marktvorsprung. Die alltäglichen Streitereien zwischen der IT‑Entwicklung und der Qualitätssicherung schafften untereinander ein Klima des Misstrauens.
Die Konflikte wurden in zwei getrennten (jede Partei alleine) und einem gemeinsamen Workshop mit den Mitarbeitern und Vorgesetzten gelöst.

(2) Energieversorger

In einem Großprojekt zur Digitalisierung von Stromnetzdaten gab es auf der Arbeitsebene Grabenkriege mit dem IT-Dienstleister als Generalunternehmer (GU). Als dieser GU Insolvenz anmeldete, kam es zu einer tiefen Projektkrise. Kurz danach wurde der Insolvenzantrag zurückgenommen und der GU hat sich neu positioniert. Ziel dieser Konfliktmoderation mit allen Projektbeteiligten war, gemeinsam einen neuen Start zu initiieren. Dieses Ziel haben wir in einem 2-tägigen Workshop an einem neutralen Ort erreicht.

(3) Unternehmen der Telekommunikationsbranche

Strukturelle Konflikte zwischen den Bereichen Marketing, Produktentwicklung und Betrieb verzögerten den Entwicklungsprozess für neue Produkte erheblich. Die Mitarbeiter dieser drei Bereiche hatten nicht erkannt, dass die Ursache ihrer täglichen Streitereien strukturelle Konflikte waren. Nachdem wir die strukturellen Ursachen herausgearbeitet hatten, waren die Mitarbeiter in der Lage, die Aufgabengebiete, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche gemeinsam neu zu definieren.

(4) Staatliche Lotteriegesellschaft

„Kalter Krieg“ auf den Führungsebenen behinderte in diesem Unternehmen die ordnungsgemäße Erfüllung des Tagesgeschäfts. Konflikte aus dem Tagesgeschäft wurden von den Führungskräften „unter den Teppich gekehrt“ und totgeschwiegen. Diese "Sprachlosigkeit"  führte das Unternehmen in eine Erstarrung. In einem ersten Workshop wurden die verdeckten Konflikte neu "entfacht", um sie in einem zweiten Workshop gemeinsam zu lösen.